人力資源的數(shù)字化、智能化正在全球范圍內(nèi)加速推進(jìn)，并成為企業(yè)數(shù)字化的重要基礎(chǔ)和企業(yè)當(dāng)下最重要的戰(zhàn)略布局之一。

與此同時，2020年一場突如其來的新冠疫情成了人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的催化劑，如何順利實現(xiàn)人力資數(shù)字化轉(zhuǎn)型也成為了企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)與難點(diǎn)。

近日，由用友公司主辦的“2021企業(yè)數(shù)智化人力資源管理創(chuàng)新峰會”在北京召開，用友網(wǎng)絡(luò)副總裁、人力資源管理專家張月強(qiáng)接受記者采訪，暢談人力資源數(shù)字化，用最實際的場景告訴我們?nèi)肆?shù)字化轉(zhuǎn)型是什么？怎么做？誤區(qū)有哪些？可以做成什么樣？。

1.人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型為什么不成功？

在疫情催化之下，越來越多的企業(yè)開始接觸并了解人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

那么人力資源的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是什么？

中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的三大引擎是市場驅(qū)動、商業(yè)模式創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)新。過去改革開放最開始釋放的是市場驅(qū)動，現(xiàn)在企業(yè)要更多考慮持續(xù)商業(yè)創(chuàng)新，就是領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動。

張月強(qiáng)表示，企業(yè)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心就是利用數(shù)字的手段去突破組織的邊界，重塑組織的能力；目標(biāo)就是構(gòu)建一個能夠賦能員工的平臺型組織，通過數(shù)字化與目標(biāo)績效變革、數(shù)據(jù)智能與人才發(fā)展融合與管理創(chuàng)新，實現(xiàn)組織激活；

而人力資源數(shù)字化的范圍包括：構(gòu)建敏捷型的、服務(wù)型的、賦能型的、平臺型的組織；面向人才發(fā)展、基于組織戰(zhàn)略落地的目標(biāo)績效管理的創(chuàng)新等；基于數(shù)據(jù)智能的人才發(fā)展體系，以及數(shù)字化文化建設(shè)牽引組織發(fā)展等。

目前大多數(shù)企業(yè)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型仍然處在探索路徑的階段，在轉(zhuǎn)型過程中往往存在幾個誤區(qū)：

第一，企業(yè)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的認(rèn)知度還不夠，決心也不夠堅決。數(shù)字化不是可選項而是必選項，不能徘徊觀望，而是要堅決的投身其中。

第二，數(shù)字化轉(zhuǎn)型和人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型并沒有一個放之四海而皆準(zhǔn)的一張參考地圖，而是一個持續(xù)創(chuàng)新的過程。

第三，人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是信息化的升級，而是一場變革；不是一個IT技術(shù)項目，而是一個管理變革。因此，要從管理變革的角度去思考問題，需要文化引領(lǐng)、組織保障、流程優(yōu)化和技術(shù)融合應(yīng)用。

第四，很多企業(yè)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型與企業(yè)的商業(yè)創(chuàng)新脫節(jié)，不能只考慮自身的轉(zhuǎn)型和數(shù)字化，要從企業(yè)的商業(yè)模式角度去思考。

第五，忽略了很多利益相關(guān)者的參與和關(guān)注度，應(yīng)該明晰員工關(guān)注什么，客戶關(guān)注什么，管理層關(guān)注什么，投資人股東關(guān)注什么等。

2.如何衡量人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型是否成功？

那么，企業(yè)的人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功有沒有標(biāo)準(zhǔn)的問題，標(biāo)準(zhǔn)會不會也是動態(tài)的？

張月強(qiáng)給出的答案事肯定的。因為企業(yè)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定是以持續(xù)創(chuàng)新為目標(biāo)，衡量數(shù)字化的標(biāo)準(zhǔn)自然也是動態(tài)的。

用友認(rèn)為衡量人力資源數(shù)字化的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該有幾個維度來判斷：運(yùn)營效率、決策效率、結(jié)構(gòu)效率。

一方面是否實現(xiàn)了數(shù)字化的互聯(lián)互通，通過數(shù)字技術(shù)實現(xiàn)內(nèi)部溝通和外部協(xié)作不受時空的限制，支持人人互聯(lián)、人企互聯(lián)、企企互聯(lián)的高效協(xié)作，這也是數(shù)字化工作環(huán)境。

第二，是否實現(xiàn)人力資源運(yùn)營效率本身的提升。比如通過人力資源共享服務(wù)中心的建設(shè)，抑或智能化的工具，如智能招聘、在線學(xué)習(xí)、員工服務(wù)等方面，實現(xiàn)員工滿意度和員工敬業(yè)度的提升；移動APP、聊天機(jī)器人、智能設(shè)備等全服務(wù)渠道接入，以及流程自動化改進(jìn)等，有效提升人力資源運(yùn)營效率。

第三，組織進(jìn)化和機(jī)制創(chuàng)新，能不能形成扁平化的運(yùn)作與社會化協(xié)作的組織。

第四，人才發(fā)展，能否通過數(shù)字化的手段實現(xiàn)人才畫像和組織畫像，洞察組織的健康度，在此基礎(chǔ)上幫助業(yè)務(wù)找到最合適的人。

第五，數(shù)據(jù)應(yīng)用的層級是否實現(xiàn)了從統(tǒng)計分析、結(jié)構(gòu)分析、相關(guān)性分析到預(yù)測性分析。

3.用友YonBIP人力云，引領(lǐng)人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型

YonBIP人力云幫助6000多家大中型集團(tuán)企業(yè)人力資源數(shù)智化轉(zhuǎn)型，在此基礎(chǔ)上總結(jié)出企業(yè)人力資源數(shù)智化轉(zhuǎn)型的“12345全景圖”：

一是思維的轉(zhuǎn)變。人力資源管理和數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要明確定位為從企業(yè)業(yè)務(wù)出發(fā)，關(guān)注人力資源幫助企業(yè)可實現(xiàn)、可達(dá)成的業(yè)務(wù)成果，而非傳統(tǒng)人力資源管理職能活動的線上化。既要考慮將人力資源業(yè)務(wù)數(shù)字化，更要考慮將人力資源管理數(shù)據(jù)智能化并轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)；

二是人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型的兩個視角。即從組織視角考慮組織能力建設(shè)，從人才視角思考人才發(fā)展和團(tuán)隊賦能；

三是人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型要從三個維度展開。即卓越員工體驗、智能人力運(yùn)營、敏捷組織決策。不再是單純的人力資源信息化或流程化，而是要從工作環(huán)境、工作流程、組織發(fā)展等視角做好頂層設(shè)計；

四是實現(xiàn)組織能力的四個要素。從組織進(jìn)化、機(jī)制創(chuàng)新、人才發(fā)展、數(shù)據(jù)智能四個核心要素全面規(guī)劃和推進(jìn)人力資源管理數(shù)字化轉(zhuǎn)型；

五是實現(xiàn)五個方面的價值。包括建成扁平化的與敏捷的組織；通過技術(shù)驅(qū)動，更好推進(jìn)人才的規(guī)劃、人才的獲取發(fā)展和人才梯隊的建設(shè)；通過充分的連接、參與和協(xié)同，提升員工體驗；以文化價值觀作為底座，構(gòu)建自治區(qū)的場域；形成從價值創(chuàng)造、價值評估、價值分配的機(jī)制，核心的會落在薪酬和績效。

YonBIP人力云是用友數(shù)字化人力資源解決方案的承載體和創(chuàng)新平臺，無論是系統(tǒng)服務(wù)、業(yè)務(wù)服務(wù)、運(yùn)營服務(wù)，均以YonBIP人力云作為創(chuàng)新基石。目前，YonBIP 人力云可以為人力資源管理帶來眾多創(chuàng)新應(yīng)用，如人力共享、目標(biāo)績效管理變革、人才畫像&組織畫像、智能化應(yīng)用(智能招聘、智能機(jī)器人等)等。

YonBIP 人力云也覆蓋運(yùn)來越的應(yīng)用場景，如智能化協(xié)作(IM、 知識管理、客戶服務(wù)、內(nèi)部管理等的智能化協(xié)作) ; 卓越人力運(yùn)營(RPA、 VPA等應(yīng)用，共享服務(wù)轉(zhuǎn)型/一體化多渠道服務(wù)，智能招聘; 敏捷人才決策(目標(biāo)績效管理/持續(xù)反饋、人才畫像、組織畫像、大數(shù)據(jù)應(yīng)用/離職分析等)。

4. 輕咨詢+多場景，落地大型企業(yè)人力資源實踐

據(jù)介紹，目前用友YonBIP人力云已服務(wù)超過6000家大型企業(yè)， 覆蓋了超過1/3為央企、50%以上為地方國資企業(yè)、40%的成長型企業(yè)均使用用友YonBIP人力云。

總結(jié)這些用戶的人力資源數(shù)字化成功經(jīng)驗時，張月強(qiáng)認(rèn)為，人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型是管理變革項目，而非技術(shù)項目。需要從強(qiáng)調(diào)流程固化到強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)變革與創(chuàng)新: 從強(qiáng)調(diào)流程到強(qiáng)調(diào)場景; 從系統(tǒng)運(yùn)維到業(yè)務(wù)運(yùn)營。

用友YonBIP人力云之所以能夠助力大型企業(yè)的數(shù)字人力項目成功落地，有幾方面原因：首先將它作為管理項目對待，推動內(nèi)外部管理變革;其次，對企轉(zhuǎn)型的業(yè)而言必須是一把手工程，得到高層全力支持; 第三，用友YonBIP人力云提供了強(qiáng)大的技術(shù)平臺和產(chǎn)品應(yīng)用實踐；第四，用友重視輕咨詢或頂層設(shè)計的方式來為客戶梳理項目，做整體規(guī)劃，在過程中輔以科學(xué)的管理和推動。

比如，某國有企業(yè)，他們迫切需要人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型，可是不知道去做，還擔(dān)心服務(wù)商提供的是一個“新瓶裝舊酒”的方案，不能解決本質(zhì)問題。為了解決企業(yè)這個顧慮。用友的數(shù)字人力咨詢專家，用了三個月時間，為該企業(yè)做了詳細(xì)的數(shù)字化規(guī)劃。在此之后，再做以下判斷：目前HR工作的有效性如何？未來人力資源轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是什么？當(dāng)前與要實現(xiàn)的目標(biāo)直接的鴻溝在哪？需要多久才能到達(dá)？將這些問題搞清楚后再制定具體的行動路徑和細(xì)致的數(shù)字化規(guī)劃。并且把數(shù)字化規(guī)劃與頂層規(guī)劃相結(jié)合，進(jìn)行完全匹配。比如，先做綜合辦公一體化，也就是把工作環(huán)境、工作流程和組織發(fā)展結(jié)合在一起。第二步做研發(fā)生產(chǎn)的數(shù)字化。第三步做資產(chǎn)的數(shù)字化等。

另外一家制造企業(yè)，在前幾年進(jìn)行了組織變革，內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)發(fā)生很大變化。新任董事長提出一個問題：人力資源從哪來到哪去？這是一個最基礎(chǔ)的問題，同時也是一個深奧的問題。

為了把這個問題切實搞清楚，該企業(yè)安排60多個HR，與用友的10多個顧問一起，花一天時間去探索、研究、分析。

用友這種輕咨詢的方式，優(yōu)勢在于，它不像純咨詢公司思路那樣過于發(fā)散，因為IT項目是要越具體越好。但是又不能完全按一個技術(shù)項目去做，那樣會忽略整體的目標(biāo)。

用友YonBIP人力云的輕咨詢，是將簡單的流程優(yōu)化和相對復(fù)雜的數(shù)字化規(guī)劃相結(jié)合，同時在數(shù)字化規(guī)劃過程中進(jìn)行持續(xù)引導(dǎo)溝通反饋。

在未來人力資源數(shù)字化轉(zhuǎn)型中，商業(yè)創(chuàng)新將驅(qū)動業(yè)務(wù)邊界、組織邊界和人才邊界突破。如何建立人力資源轉(zhuǎn)型頂層規(guī)劃，如何規(guī)劃數(shù)字化轉(zhuǎn)型路徑，選擇怎樣的數(shù)字化平臺與服務(wù)，其中學(xué)問很深。首先企業(yè)管理者要搞清方向，具有數(shù)字化的領(lǐng)導(dǎo)力，才能將數(shù)字化準(zhǔn)確落地！